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Segmentation client : les 10 pièges à éviter (partie 2)

Dans un précédent article, nous avions présenté les 5 premiers pièges à éviter lors de la construction d’une segmentation client. Nous vous proposons de découvrir les 5 derniers pièges de notre liste.

6. Une personnalisation poussée sinon rien

Vous pouvez définir les meilleurs modèles de segmentation qui soient, mais si vous n’êtes pas en mesure de concevoir et d’exécuter des stratégies pertinentes, la performance n’en sera pas davantage au rendez-vous. Après tout, à quoi bon différencier des segments différents si c’est pour offrir une expérience client identique, peu importe le groupe ?

Trop souvent, les organisations pensent que la meilleure utilisation de la segmentation consiste à créer des communications différentes pour différents groupes de personnes. Franchement, si c’est votre seule raison de recourir à la segmentation, ça ne vaut pas la peine. La différence sera minime et ne justifiera pas le coût.

Une segmentation est dite pertinente à partir du moment où il existe de vraies différences dans la communication délivrée aux différents groupes de clients ; ces distinctions ne doivent pas seulement résider dans le changement des couleurs d’une campagne emailing par exemple. La personnalisation doit être poussée au maximum afin de coller au plus près des attentes des consommateurs.

7. Allocation des ressources insuffisante et mauvaise évaluation du retour sur investissement

Trop souvent, les organisations allouent des ressources par produit ou par service. À nouveau, si vous souhaitez réaliser une segmentation pertinente, vous devez suivre une méthode scientifique qui vous permettra d’allouer les ressources nécessaires et d’évaluer le ROI des différents segments de votre base.

Un des défis réside dans le fait que les segments ne sont pas figés. Comment pouvez-vous allouer les ressources appropriées si les clients changent de segments ? La réponse donnée par de nombreuses organisations est de segmenter seulement au niveau macro ; par exemple, réaliser une segmentation basée sur la localisation, le secteur d’activité, le consommateur ou le type d’entreprise en B2B.

8. Une segmentation n’est pas figée dans le marbre

Une segmentation peut sembler pertinente sur le papier, mais les clients ne sont pas figés dans un segment ou un autre. À titre d’exemple, si jamais un client qui a été catégorisé dans le segment « Jeune Fun » montre de l’intérêt pour une proposition développée pour les « Professionnels grisonnants », vous n’allez pour autant pas refuser un business.

9. Monothéisme et segmentation ne sont pas synonymes

Certains programmes de segmentation prennent une forme presque biblique, reposant sur la philosophie selon laquelle  il ne peut y avoir d’autre segmentation possible.

Cette approche est tout simplement erronée. La segmentation client n’est pas un seul et unique outil en tant que telle, c’est un ensemble d’outils.

Une segmentation est d’autant plus efficace qu’elle consiste à répondre à une problématique spécifique. Et comme la plupart des entreprises sont confrontées à de nombreuses problématiques, la segmentation se doit d’être multidimensionnelle. Valeurs, besoins, comportements, produits, démographie, statut du client, préférences, crédits – la segmentation peut être établie en fonction de plusieurs approches et il est impératif de demander à votre organisation d’être la plus souple possible pour relever ses nombreux défis.

Aujourd’hui, l’un des obstacles auquel doit faire face tout marketeur réside dans le fait qu’il doit être capable d’expliquer et de démontrer les avantages d’une segmentation multidimensionnelle face à la séduisante segmentation unidimensionnelle.

10. Bannir une organisation basée sur la segmentation de la clientèle

Pour être complètement en phase avec le client, de nombreuses entreprises flirtent avec l’idée d’utiliser la segmentation pour créer un modèle d’organisation.

Cela peut sembler être une idée louable, mais elle est néanmoins à l’origine de sérieux problèmes :

• Pour réussir dans cette entreprise, les segments doivent être référencés et stables, or plus vous aurez de segments, plus les coûts seront conséquents.

• Habituellement, les reporting concernant les revenus et la rentabilité sont orientés produits. Une organisation calquée sur la segmentation client implique de repenser ces reporting pour qu’ils soient orientés segments.

• Allouer des ressources et des clients aux différents segments signifie la mise en place des règles métier complexes.

Très peu de grandes entreprises ont mis en place des modèles d’organisation véritablement basée sur les segments clients. Pourtant, il y a beaucoup d’entreprises avec d’excellents antécédents en matière de gestion des valeurs et de l’engagement du client. La vérité est qu’être axé sur le client débouche sur le succès, mais vous n’avez pas besoin de vous organiser autour des segments clients pour que votre stratégie soit axée sur le client.